El verdadero ingrediente secreto son las personas

La confianza en las personas –tanto en empleados, como en consumidores– y la innovación local sin perder de vista la marca y la estrategia 02/03/2017  Shanghái

El verdadero ingrediente secreto son las personas

La confianza en las personas –tanto en empleados, como en consumidores– y la innovación local sin perder de vista la marca y la estrategia

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La confianza en las personas –tanto en empleados, como en consumidores– y la innovación local sin perder de vista la marca y la estrategia centrales de la empresa son las claves del éxito, sobre todo en un mercado tan competitivo y cambiante como China.

Ese fue el mensaje de Glen Walter, CEO de Coca-Cola Bottling Investment Group China, en una sesión esta semana en Shanghái con antiguos alumnos del IESE y alumnos de la China Europe International Business School (CEIBS), escuela asociada al IESE.

“El ingrediente secreto no está en esa lata roja. El verdadero ingrediente secreto son las personas”, aseguró. También hizo hincapié en que motivar a los empleados para que cultiven lo que denomina “las tres 'P'” –pasión, perseverancia y sentido del propósito– es fundamental para el negocio de Coca-Cola en China, su tercer mercado más importante.

“Si queremos que nuestro negocio crezca, la única manera de lograrlo es haciendo que también crezcan nuestros empleados y nuestra capacidad”. En ese sentido, añadió, Coca-Cola tiene mucho en común con el IESE, cuyo director general, Franz Heukamp, abrió el encuentro destacando la apuesta de la escuela por la ampliación del personal docente, con diez nuevas incorporaciones, y el uso de la tecnología en los cursos.


La fórmula secreta

Según Walter, el fomento de un sentido de pertenencia a “una familia mucho más grande, una unidad de apoyo que quiere que tengas éxito” empuja a los empleados a salir de su zona de confort e innovar. Algo especialmente necesario en China, donde los competidores locales “son cada vez más formidables” y “a riesgo de caer en estereotipos, la primera reacción de muchos de mis compañeros de equipo cuando les animamos a emprender nuevas experiencias o proyectos suele ser: ‘Seguro que no lo voy a hacer bien, y perderé credibilidad y prestigio’”.

Lo que no es ningún secreto es el éxito que ha tenido Coca-Cola en China en los últimos treinta años. La que Heukamp calificó como “probablemente la mayor marca del mundo”, fue también, apuntó Walter, una de las primeras empresas estadounidenses que regresó a China en 1979, cuando Pekín y Washington restablecieron sus relaciones diplomáticas.

La compañía tiene hoy en el país más de 45 plantas y nueve de sus veinte “marcas multimillonarias”, en palabras de Walter, siendo el mercado chino el más importante del mundo para una de ellas, Sprite.

Y pese a la reciente desaceleración, que ha ralentizado el crecimiento de los beneficios, la empresa mantiene el compromiso de invertir más en China y se muestra “muy, muy optimista” sobre el potencial del país, ahora que el foco de su economía está pasando “de las infraestructuras al consumo. La gente come más fuera, va más al cine, viaja más, va más a los parques temáticos. Ese es el núcleo de nuestro modelo de negocio”.

Aun así, la compañía no se puede permitir el lujo de ser complaciente dado el rápido crecimiento de las empresas de consumo locales: “Tan solo llevo cuatro años en China, pero cuando vas a una tienda de conveniencia o un supermercado y ves los productos de los competidores locales, te das cuenta de que sus capacidades han crecido exponencialmente durante estos cuatro años”.


Hay que ser rápidos

Este contexto plantea un reto doble para los directivos de una empresa como Coca-Cola: la necesidad de innovar para seguir el ritmo de competidores tan ágiles y, al mismo tiempo, mantener el foco en tu estrategia.

“Sobre todo en China, es fácil perder de vista tu estrategia debido al ritmo de innovación de la competencia”, reconoció Walter. “Pero tampoco quieres aferrarte demasiado a ella y pasar por alto oportunidades. Por eso veo nuestro modelo de negocio así: en un 70%-80%, nos aproximamos al mercado como una empresa de bebidas global y nos valemos de las tendencias de consumo y las mejores prácticas de todo el mundo; y el restante 30% debería ser aquello en lo que tenemos puestas nuestras antenas y tratamos de entender”.

Pero como hay todavía 600 millones de chinos que nunca han probado la Coca-Cola –“una de las cosas más tristes que he escuchado en mi vida”, bromeó–, el país sigue ofreciendo “un gran potencial para impulsar nuestro negocio principal y aumentar la penetración de Coca-Cola. Aunque la otra oportunidad es modificarlo ligeramente para adaptarnos al consumidor local. No en todos los sitios funciona lo mismo”.

Así, en China, donde las bebidas lácteas tienen una cuota de mercado significativamente mayor que las carbonatadas, la compañía ha desarrollado Minute Maid Pulpy, una popular bebida de leche y frutas que no “existía en ninguna otra parte”. También ha escuchado los sabios consejos de personas como los empleados que tiene en Harbin, en el noreste del país, donde los inviernos son largos y duros.

“La primera vez que fui allí en invierno, el equipo me preguntó si había probado alguna vez una Coca-Cola caliente con jengibre y les dije que no tenía ni idea de lo que estaban hablando”, recordó Walter. “Y todas las madres y abuelas me dijeron que, si estás resfriado, calientas una Coca-Cola en un hervidor, le añades jengibre y es la bebida más mágica que puedes tomar”.

Tras ver que la Coca-Cola caliente con jengibre se vendía a muy buen precio en eventos públicos como el famoso festival de esculturas de hielo de Harbin, Walter y se lanzaron de lleno: “Vamos a envasar y comercializar una Coca-Cola de jengibre. Tiene un sabor fantástico fría y ¡se puede beber caliente!”, rió. “Así que ahora sabemos que podemos intentar adaptar nuestras marcas principales al consumidor chino de un modo auténtico, basándonos en sus preferencias”.

Otra posibilidad es desarrollar nuevas marcas que “podrían dedicarse exclusivamente al comercio electrónico”.

En un país obsesionado con la tecnología, en donde “entre 900 y 1.000 millones de personas ven televisión en su móvil” y las redes sociales son enormemente influyentes, ideas novedosas como esa son importantes, “hay que tratar cosas nuevas continuamente. Desde el pasado verano, somos una de las primeras empresas que trabajan con Tencent –la mayor operadora de redes sociales de China– para emplazar nuestras marcas en juegos”, comenta Walter.


Los verdaderos líderes merecen toda la confianza

Más que nunca, la clave es confiar en los consumidores, que ahora son los verdaderos “embajadores de marca, los mejores vendedores de nuestras marcas, de ahí que les animemos a publicar anécdotas en Internet y crear una experiencia con la que puedan relacionarse con amigos y familiares”.

También son necesarias nuevas formas de relacionarse con el otro grupo central de la compañía: su personal. Según Walter, “a la gente le gusta la idea de hacer algo positivo por los demás”, como las 140 Escuelas de Esperanza para niños desfavorecidos que Coca-Cola has financiado en zonas rurales de China.

Y, para que la empresa siga siendo innovadora, es igualmente importante aproximarse a los empleados más jóvenes de otra manera. Así, informó que Coca-Cola está “probando un enfoque más equilibrado” de los indicadores clave de rendimiento (KPI) a la hora de evaluar a su personal en las áreas creativas del negocio.

“En una gran multinacional, esos KPI tan rígidos pueden resultar desalentadores, sobre todo para los millennials, que quieren trabajar en un entorno más creativo”, admitió Walter. “Necesitamos un modelo mucho más atractivo para los profesionales más jóvenes y emprendedores, así que vamos a experimentar, a ver cómo va”.

Pero en tanto que directivo, sobre todo en un país como China, añadió, también hay que procurar que el ritmo de cambio de la empresa sea realista. “La mayoría de los directivos desean hacer más de lo que puede permitirse su compañía o superando las capacidades de la organización”, advirtió.

“Puedes rodearte de un equipo directivo muy competente, pero la estrategia la han de ejecutar quienes se encuentran cuatro niveles por debajo. Es su motivación o capacidades lo que realmente importa. En ocasiones lo hacemos muy bien, en otras es: ‘Jefe, no nos las apañamos con esto, será mejor que dé marcha atrás’”. Por eso, insistió Walter: “El foco y la disciplina, así como entender el ritmo, es una de las ideas en las que más trabajo”.

Esta semana el director general del IESE, Franz Heukamp, ha continuado sus encuentros con antiguos alumnos, alumnos y líderes empresariales de toda Asia en Tokio, Hong Kong y Singapur.

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